ERP: por que os projetos fracassam

Muitos deles não têm nada a ver com questões técnicas, e sim com a cultura das organizações. Confira.

Por REDAÇÃO DA CIO

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Apontar uma razão principal é difícil, mas existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. Alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. É sempre bom tê-los em mente. Confira.

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização:nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.

É hora de mudar o ERP?

A mudança do sistema de gestão deve partir de uma visão estratégica. Cinco perguntas podem orientar a decisão.

Toda organização deve ter sua evolução amparada por uma estratégia. Por isso, pessoas, processos e tecnologia são pilares fundamentais no desenvolvimento de qualquer empresa, já que traçam o caminho da evolução.

As pessoas precisam estar aptas a executar o trabalho de acordo com os processos estabelecidos. Quando capacitados e capazes de tomar as decisões certas para atender a estratégia, os funcionários garantem que o ciclo ganhe movimento e que possa ser reavaliado e melhorado sempre que necessário.

Com a análise dos processos é possível determinar o que pode atrapalhar ou auxiliar a estratégia da empresa e, principalmente, qual caminho facilita a troca de informações entre os setores.

E a tecnologia, quando adequada ao momento da organização, funciona como facilitador inteligente que tem, como prioridade, acelerar e aumentar a segurança a precisão dos processos, que vão gerar informações necessárias para amparar a estratégia.

A mudança do sistema de gestão deve partir de uma visão estratégica, pois não existe a melhor ou pior tecnologia, e sim a mais adequada ao planejamento, processos e pessoas da organização. Com olhar na estratégia, é necessário avaliar se a tecnologia atual é capaz de suportar, nos médio e longo prazos, os processos necessários para sua execução. Se a resposta for positiva, a substituição não é necessária. Se a tecnologia atual não suportar a demanda, a estratégia pode ser prejudicada ao longo da execução do plano e coloca em risco a competitividade e o posicionamento de mercado.

Vamos focar nas empresas que têm o crescimento como objetivo. Por exemplo, se a estratégia indica que a meta é crescer 50% nos próximos dois anos por meio da criação de unidades de negócios, da abertura de fi liais em outros estados e do aumento da efi ciência de vendas, os gestores devem avaliar se a tecnologia irá apoiar as atividades, pois ela deve permitir a visualização e o controle de resultados por unidade e fi lial e a alteração dos processos de vendas para aumentar o fl uxo do negócio. Os funcionários devem ser treinados para preencher adequadamente as informações no sistema e podem ser necessárias contratações para suportar o novo posicionamento.

Se, em uma mudança como essa, o ERP não é alterado, a empresa pode ter de aumentar excessivamente o número de funcionários, devido à difi culdade de executar os processos por meio de uma tecnologia inadequada. Caso não faça contratações, os processos podem sofrer impacto. Como consequência, o sucesso da ação será comprometido.

Deve-se sempre olhar para o futuro e avaliar se, no cenário planejado, a tecnologia atual continuará sendo adequada e efi ciente ou se será necessário realizar alterações. Em algumas situações, o sistema de gestão pode ser apenas adaptado para atender à demanda que as mudanças estratégicas irão promover (quando a ferramenta possui escalabilidade sufi ciente); em outros, isso não é viável e deve ser substituído.

Mas como saber quando deve ser feita a mudança do ERP ou se ainda é possível dar sobrevida ao sistema atual? Cinco perguntas que podem orientar a decisão.

1. O ERP impedirá transações vitais?

O crescimento da empresa pode deixar as operações diárias complexas. A criação de processos, controles e departamentos exigem alterações no sistema. O ERP se torna o cérebro dessas mudanças, pois centraliza as principais operações e informações da empresa. Se um gestor não puder tomar decisões porque o sistema não disponibiliza dados estratégicos ou depende de muitas planilhas e controles manuais, é sinal de que modifi cações no ERP devem ser consideradas.

Mas várias pequenas mudanças podem transformar o sistema em uma colcha de retalhos. Remendado, ele não irá, necessariamente, impedir o crescimento ou a execução das estratégias. Mas a má conexão entre os programas pode causar instabilidade no ERP e deixá-lo vulnerável a erros, tanto do ponto de vista tecnológico, quanto do de negócios, já que pode comprometer a qualidade da informação que está no sistema, gerando decisões equivocadas. O novo ERP pode evitar esses erros.

2. A tecnologia está alinhada com a estratégia de crescimento da empresa?

O que mais vemos em veículos que cobrem o mundo empresarial são anúncios de lucros, lançamento de produtos e serviços, movimentações entre as empresas, compras, fusões, joint-ventures e fechamento de grandes contratos. Todos nós gestores sabemos que esses momentos são complicados, pois exigem atenção e dedicação de recursos financeiros e humanos.

Se sua empresa está passando por uma dessas situações, o ERP deve suportar os futuros processos que surgirão para que os erros sejam mínimos. Por isso, é importante o investimento na tecnologia. Mas, a escolha tem de facilitar as mudanças. Se os gestores têm planos de abrir capital na bolsa ou buscar investidores, ter um sistema de nível global, que garanta compliance, pode ser etapa de preparação, possibilitando maior segurança e informações precisas aos futuros investidores.

3. Os processos caberão na tecnologia atual?

Na execução da estratégia, o ERP precisa apoiar os novos processos e deve ser o facilitador de troca de informação entre as áreas. Porém, quando o sistema atende à demanda, algumas informações começam a ser passadas por fora e, pode ocorrer perdas de dados que deveriam ficar armazenados e, consequentemente, áreas correlacionadas trabalhando com informações erradas.

Na escolha do sistema, a empresa deve optar por fabricantes que investem em atualizações constantes com correções e inovações no sistema. Explico: o desenvolvimento das empresas, as movimentações do mercado e a exigência de novas leis fiscais no País demandam novos processos.

Por exemplo, por conta de SPED, SPED-Pis/Cofins, IFRS, Nota Fiscal Eletrônica etc, o fabricante deve desenvolver atualizações e disponibilizá-las o mais rápido possível para que a empresa atualize as atividades. Essa preocupação evita que multas sejam pagas e que outros prejuízos ocorram por atraso na adequação.

Alguns fabricantes também desenvolvem inovações que proporcionam benefícios e diferenciais competitivos para as empresas. É o caso do módulo que controla os contratos de venda e locação de propriedades, incluindo criação, atualização, renovação e encerramento de contratos entre outros, evita que o financeiro pague multas por atraso de pagamento das contas dos imóveis.

4. Quais os custos e benefícios em manter ou trocar de ERP?

Novos sistemas de gestão podem ter custos altos, pois incluem a compra de licenças e hardware, contratação de empresas de consultoria, treinamentos e disponibilidade de funcionários para atuar no projeto. Mas, muitas vezes, adequar o sistema atual pode sair mais caro que implementar um novo.

A quantidade de modificações necessárias pode significar dinheiro jogado fora, já que o sistema pode não ter escalabilidade suficiente para suportar os novos processos e, em pouco tempo, ter de ser substituído.

5. As pessoas estão preparadas para a nova tecnologia?

Novo ERP, nova cultura. É fato. Quando um sistema é implementado, os processos desenvolvidos pelos funcionários sofrem alterações. Por isso, deve-se incluir nos planos o tempo que toda a equipe, incluindo gerentes e diretores, terá de dedicar para se adequar aos processos e aprender formas de desenvolver o trabalhos.

É importante envolver os usuários e abrir um canal em que possam passar ideias e informações valiosas, evitando conflitos desnecessários no período de execução do plano estratégico. Com a conversa direta, aumentam as possibilidades dos funcionários se tornarem defensores dos novos sistema e cultura.

Devo destacar que nenhuma empresa é igual a outra. Mas esse diagnóstico, feito pelos próprios gestores, é o primeiro passo para essa grande mudança.

(*) Rodrigo Ricco é CEO da Essence, empresa especializada em Tecnologia e Informação para negócios.

Desastres de ERP: lições da vida real

Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado.

Por REDAÇÃO DA COMPUTERWORLD

A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.

Falhas do cliente

É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.

Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.

Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP  Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.

E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.

Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.

Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.

Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.

Falhas por parte de integradores de sistemas

Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.

Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.

Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.

Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.

Falhas na venda do software

Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.

Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.

Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.

Software AG pode ter centro de pesquisas no Brasil

Investimentos neste tipo de projeto seriam a terceira etapa da estratégia da empresa para o país, após fortalecimento da operação de vendas e consultoria.

Por EDILEUZA SOARES, DA COMPUTERWORLD*

A empresa alemã Software AG, especializada em soluções para gerenciar e monitorar o ambientes de TI, poderá ter um centro de Pesquisas & Desenvolvimento (P&D) no Brasil. A promessa é do CEO da companhia Karl-Heinz Streibich, que considera o mercado brasileiro importante dentro das estratégias de crescimento da companhia. Ele espera que os negócios da subsidiária no país dobrem em pouco tempo.

Sediada em Damstadt, a cidade das ciências no Estado de Hessen, na Alemanha, a Software AG conta atualmente com cinco centros de P&D espalhados pelo mundo. Um deles está localizado em seu país de origem e os outros estão em funcionamento na Bulgária, Estados Unidos, Israel e Índia.

Durante encontro mundial com a imprensa, Streibich conversou com jornalista do Brasil e comentou que investimentos na filial na área de pesquisa e desenvolvimento pode ser a terceira etapa dos negócios, depois de reforço da operação de vendas e consultoria, sem estabelecer prazos.

Streibich comentou que os negócios no Brasil estão crescendo rápido. O mercado brasileiro é o quinto em farutamento, depois dos Estados Unidos, Alemanha, Espanha e Reino Unido. Em menos de três anos, a operação local já representa mais de 5% dos negócios da companhia. No ano passado, a receita total da Software AG foi de 847,4 milhões de euros e a filial brasileira contribuiu com 55 milhões de euros.

A expectativa do CEO é que a subsidiária chegue a 100 milhões de euros. Porém, ele prefere não estabelecer prazos para a filial atingir os planos traçados para a corporação. Streibich quer transformar a Software AG em uma companhia de 2 bilhões de euros, algo que ele acredita ser possível nos próximos dez anos, mas comenta em uma década o mercado pode passar por muita transformação e que prefere não definir nada. A meta de 1 bilhão de euros será batida até o final do ano, após 40 anos de fundação da companhia.

Crescimento dos negócios

As principais apostas da companhia para dobrar a receita nos próximos anos são as soluções de Business Process Mangement (BPM) ou gerenciamento dos processos de negócios, tecnologia que, segundo Streibich, está sendo mais procurada pelas empresas para aumentar a sua performance e se tornarem mais competitivas.

O CEO comenta que as empresas estão sendo muito pressionadas a investir em pesado em soluções inovadoras. A empresa tambérm deverá ter ofertas no modelo de cloud computing, mas ainda não traçou sua estratégia para essa área. Streibich diz que produtora de software está avaliando como entrar na nuvem e não sabe se terá infraestrutura ou aplicações. Os segmentos alvos da companhia são o financeiro, público, energia, saúde e manufatura.

A Software AG está presente em 70 países e emprega cerca de 5,7 mil profissionais, sendo que uma parcela veio da IDS Scheer, adquirida em agosto do ano passado. A filial brasileira conta com um time de 100 pessoas.

*A jornalista viajou para Alemanha a convite da Software AG